5 priorità chiave del CFO per accelerare la pianificazione finanziaria e le prestazioni nel 2024

Consigli utili per incrementare le prestazioni della vostra azienda

Quando acquisti tramite i link sul nostro sito, potremmo guadagnare una commissione di affiliazione.Ecco come funziona

Le fluttuazioni dei tassi di interesse dell’ultimo anno hanno avuto un forte impatto sulle imprese di tutto il mondo, provocando un aumento significativo dei fallimenti. Questo aumento è stato determinato da eventi globali senza precedenti: pandemie, guerre, crisi del lavoro e della catena di approvvigionamento – tutti fattori che hanno contribuito alla rapida crescita dei tassi d’interesse non solo in Italia ma in tutto il mondo.

Chiaramente, non tutti i settori sono stati colpiti da questi aumenti; tuttavia, nessun’azienda ha vita facile. Dal 2019, i margini di redditività in vari settori sono in costante calo, il che ha rafforzato le pressioni sui CFO, in particolare, per mantenere le loro imprese competitive in un clima operativo sempre più volatile.

Di conseguenza, i CFO stanno raddoppiando i loro sforzi per tagliare i costi non necessari, migliorare la pianificazione finanziaria e implementare le best practice tecnologiche e lavorative disponibili, il tutto nel tentativo di rimanere redditizi. Eppure, molti CFO non stanno ancora adottando misure pratiche per affrontare questi problemi con decisione. Per quanto si possa essere tentati di frenare la crescita in tempi di instabilità, i leader finanziari devono essere audaci se vogliono mantenere il loro vantaggio sui concorrenti.

Ma l’audacia richiede un attento ragionamento, non un’azione impulsiva. Le decisioni audaci devono essere intelligenti, tempestive e basate sui dati.  Di seguito sono riportate cinque aree chiave a cui i CFO devono dare priorità per cogliere l’iniziativa in questi tempi turbolenti e accelerare le prestazioni nei mesi e negli anni a venire:

1) Navigare in modo efficace in mezzo alla disruption

Con l’avvicinarsi della fine del 2023, le perturbazioni degli ultimi 12-18 mesi continuano a farsi sentire in molti settori, lasciando i management team di fronte a una delle situazioni più ardue che abbiano mai incontrato.

In questi tempi di incertezza, i responsabili finanziari sono tenuti a migliorare la capacità dell’azienda a gestire efficacemente cash flow, a utilizzare al meglio il capitale e a facilitare la pianificazione e il controllo dei budget per garantire il raggiungimento degli obiettivi strategici dell’organizzazione.

Purtroppo, agire come partner aziendale strategico è più facile a dirsi che a farsi. I team finanziari sono probabilmente ancora vincolati a fogli di calcolo e strumenti di pianificazione tradizionali che non sono in grado di fornire approfondimenti utili provenienti dai crescenti volumi di dati aziendali. Con l’aumento della pressione per fornire insight rapidi e critici per il business, questo approccio diventa insostenibile.

Sei un professionista? Iscriviti alla nostra Newsletter

Iscriviti alla newsletter di Techradar Pro per ricevere tutte le ultime notizie, opinioni, editoriali e guide per il successo della tua impresa!

Secondo unarecente ricerca di McKinsey, nel 2023 si è assistito a una rinascita dell’entusiasmo riguardo al potenziale della tecnologia di catalizzare il progresso in tutto il panorama aziendale.

Tuttavia, mentre la maggior parte delle imprese finanziarie ha accettato da tempo l’importanza della trasformazione digitale, alcune di esse continuano a considerare la tecnologia di Financial Planning & Analysis (FP&A) come una funzionalità che può essere aggiunta all’attività esistente. Questo approccio non funziona. La trasformazione della pianificazione richiede un cambiamento fondamentale, con set di competenze, pratiche, leadership e strutture organizzative diverse.

Con la disruption continua all’orizzonte, i CFO devono dare la priorità alle iniziative volte a portare l’intera organizzazione di FP&A a uno stato di maturità avanzata, stabilendo che la pianificazione diventi un processo decisionale critico e guidando l’efficacia e la responsabilità all’interno dei team finanziari.

La trasformazione intelligente consiste nell’adottare un approccio alla pianificazione automatizzato e basato sui fatti. Comprende strumenti di pianificazione all’avanguardia, in grado di risolvere le sfide tradizionali dell’FP&A tramite dati, automazione e collaborazione, oltre a processi lavorativi più intelligenti che hanno un impatto positivo sulla leadership, sulle competenze funzionali e sul business partnering.

Attraverso questi nuovi percorsi lavorativi digitali, la trasformazione intelligente si estende ben oltre le tecnologie, ridefinendo il modo in cui gli stakeholder collaborano, l’approccio aziendale al processo decisionale e il modo in cui i processi manageriali vengono svolti all’interno della società.

2) Prendere decisioni audaci

I CFO non devono permettere che le buone intenzioni frenino le loro aziende. Con molte economie globali che prevedono tuttora un rallentamento delle prospettive finanziarie e con molti indicatori di performance che lampeggiano in rosso, si è tentati di ridurre le spese, di rimandare alcune iniziative e di ridimensionare i piani di crescita. Sebbene questa mentalità prudente sia comprensibile, per molte imprese tali risparmi possono causare più problemi di quanti ne risolvano.

In questo momento, i leader in tutti i settori stanno facendo scelte strategiche e creando iniziative che mirano a mantenere le loro società competitive. Per sopravvivere e prosperare nell’attuale mercato in continua perturbazione, le decisioni aziendali devono essere audaci. Ma le decisioni audaci basate su intuizioni non funzionano. Le decisioni audaci devono essere intelligenti, tempestive e perfettamente ponderate.

A questo proposito, torniamo a parlare dei risparmi che creano problemi e, in particolare, degli investimenti in software. Questa è spesso una delle prime aree ad essere penalizzata quando il bilancio è a rischio. In realtà, in momenti come questo, dovrebbe invece ottenere la massima attenzione, soprattutto quando il software in questione consente all’azienda di navigare nelle turbolenze del mercato in modo più efficace.

Nel 2023-2024, con la disruption che non dà segni di tregua, la digitalizzazione, la standardizzazione e l’automazione saranno fondamentali mentre le aziende si focalizzano sulla risoluzione dei problemi dei loro clienti in modo innovativo e persistente. È qui che l’investimento tecnologico è fondamentale, in quanto favorisce una maggiore efficienza e visibilità all’interno dell’impresa. Fortunatamente, molte organizzazioni hanno già compreso il messaggio. Secondouna recente ricerca di Gartner, gli investimenti tecnologici sono al secondo posto nell’elenco delle priorità organizzative più urgenti per CFO e CEO nel 2023-2024, dopo la crescita.

Nel contesto dell’FP&A, la trasformazione digitale attraverso la giusta tecnologia consente ai leader finanziari di pianificare in modo più intelligente e di reagire più rapidamente. Le tradizionali barriere tra finanza e operations possono essere abbattute per allineare completamente i piani strategici, finanziari e operativi a livello aziendale. Avere sempre a disposizione i numeri giusti (e il quadro completo) apre le porte alla modellazione di scenari, consentendo ai team finanziari di simulare rapidamente l’impatto di diverse strategie e condizioni di mercato. Il risultato è una funzione finanziaria in grado di pianificare quasi in tempo reale e di guidare la società sul percorso giusto durante ogni tipo di sfida macro o micro-ambientale. Come dice concisamente Gartner, “rendere l’FP&A più predittivo e agile consentirà alla funzione finanziaria di diventare un partner strategico migliore per il business”.

Nel 2023-2024, i CFO devono investire in strumenti in grado di supportare un processo decisionale audace, per preparare le loro imprese a un successo continuato.

3) Favorire la crescita

Con l’incertezza economica che continua a prevalere, la salute finanziaria a breve termine, il cash flow e la redditività saranno con ogni probabilità in prima linea nella mente di tutti i CFO. L’istinto di proteggere i margini di profitto della propria azienda può spingere a tornare alla disciplina del capitale, sebbene la riduzione degli investimenti nella crescita o la concentrazione sulle opportunità short-term possano rendere difficile mantenere un vantaggio competitivo rispetto agli operatori nuovi e a quelli già insediati.

Con meno margine di errore, è fondamentale investire in modo più mirato per raggiungere gli obiettivi a lungo termine senza compromettere la salute finanziaria e la redditività. Ma come potrebbe un CFO favorire la crescita della propria azienda con le onde d’urto della recessione all’orizzonte? Le leve del valore sono fondamentali.

Ogni singola funzione di business deve spostare la propria focalizzazione per determinare dove può avere l’impatto più significativo sulla crescita e sulla redditività dell’azienda, sia a breve che a lungo termine. Su quali prodotti sarebbe più redditizio concentrarsi per sales, tenendo conto dell’aumento dei costi delle materie prime, dei servizi e delle consegne? Se il marketing genera un aumento significativo della richiesta di un particolare servizio, i costi di consegna della maggiore quantità saranno sostenibili? La capacità aggiuntiva di una nuova linea di produzione supererebbe il costo della sua messa in funzione, o quel denaro potrebbe essere investito meglio in altre attività?

Rispondere a queste domande è più facile a dirsi che a farsi, soprattutto quando le tempistiche sono strette in un mercato in rapido cambiamento. Per farlo è necessario un approccio più intelligente alla pianificazione che consenta di modellare istantaneamente l’impatto di ciascuna leva di valore sul resto dell’azienda. Questo insight guida la responsabilità e l’efficacia e permette ai team finanziari di diventare leader nella creazione di valore dell’impresa, consentendo al tempo stesso agli altri dipartimenti di crescere nel modo più proficuo.

In poche parole, i team finanziari non dovrebbero lavorare solo per migliorare il bilancio. Certo, migliorare la liquidità, il capitale circolante, gli incassi e i risparmi sui costi resta estremamente importante. Tuttavia, dovrebbero anche lavorare a livello aziendale per analizzare l’intera catena del valore dell’organizzazione come catalizzatore interno per aiutare tutte le divisioni a creare valore, che si tratti della catena di approvvigionamento, del team commerciale, della produzione, dell’IT, del marketing o delle sales.

Per favorire la crescita è necessario un approccio più smart alla pianificazione, che richiede una trasformazione finanziaria intelligente. Approfondiamo questo concetto nella priorità n. 4.

4) Adottare modalità di lavoro più intelligenti

Per i leader finanziari, navigare nell’ambiente complesso e mutevole di oggi è già di per sé una sfida. Ad aggravare il quadro, c’è la crescente pressione per fornire senior executive con degli insight tempestivi che portino a decisioni migliori e a un valore aziendale più elevato. Il problema sta nel capire come i CFO possano raggiungere questo obiettivo con un team già sovraccarico di lavoro. Certamente non portando i colleghi al burnout.

In realtà, l’unico modo per soddisfare questa necessità di conoscenza, mantenendo le prestazioni a livello aziendale, è passare a un nuovo modello operativo. La capacità di adattare il lavoro in modo rapido e dinamico, di fare di più con le stesse risorse e di fronteggiare le esigenze più urgenti di un’impresa sono tutti cambiamenti essenziali che aiuteranno i CFO a gestire le richieste poste a loro e ai loro team. Quattro delle cinque principali priorità dei CFO identificate in unarecente ricerca di Gartnerriguardano la ridefinizione del modo in cui la funzione finanziaria supporta l’azienda, quindi questo argomento è chiaramente al centro dell’attenzione di molti leader.

La ridefinizione del modello operativo finanziario richiede l’introduzione di modalità di lavoro più intelligenti, abbinate a un approccio alla pianificazione più rigoroso e guidato dai dati, a una maggiore automazione e all’integrazione. Lo scenario ideale è quello che

L’adozione di una modalità di lavoro (e di pianificazione) più intelligente consentirà ai CFO e ai loro team di concentrarsi sul ruolo di partner strategici del business. Parlando per esperienza, ecco un consiglio fondamentale: i fogli di calcolo non saranno in grado di affrontare questo tipo di cambiamento. E nemmeno le soluzioni finanziarie rigide e tradizionali. Per questo è necessario investire in una soluzione che consenta una pianificazione più intelligente, producendo migliori risultati nell’arco del tempo.

5) Ricercare talenti al di fuori della finanza e della contabilità

La quarta priorità riguardava la necessità per i team finanziari di orientarsi verso un nuovo modello operativo che consenta al team di adattare il proprio lavoro in modo rapido e dinamico grazie a modalità di lavoro più intelligenti. Ma l’organizzazione di come viene svolto il lavoro non è l’unico cambiamento necessario. Anche la gamma di competenze all’interno di un team ha un impatto enorme sulla sua capacità di guidare l’azienda in modo strategico.

I team finanziari tradizionali sono composti da professionisti che provengono da una formazione contabile, concentrata su attività come il consolidamento dei numeri, la verifica dell’accuratezza dei dati e la generazione di rapporti per i manager. Queste competenze sono ancora indispensabili, però per diventare un partner strategico aziendale è necessario che la funzione si evolva al fine di includere uno skillset più ampio.

Secondo unaricerca dell’FP&A di Board, se i team FP&A vogliono raggiungere un approccio best-in-class che porti al successo aziendale, devono guardare oltre la finanza per creare un team multifunzionale, guidato da un people manager esperto, che includa cinque profili chiavi:

Nonostante la congiuntura economica favorevole e un mercato del lavoro finanziario molto ristretto, è fondamentale che i CFO investano in una riqualificazione mirata o addirittura in assunzioni selettive per inserire questi nuovi ruoli nell’organizzazione del loro FP&A. Poiché ai team finanziari viene richiesto sempre più spesso di assumere un ruolo più strategico, fornire la guida valida a tutta l’azienda richiede qualcosa di più delle classiche competenze contabili. I leader finanziari hanno bisogno di persone in grado di interpretare e abbinare gli insight sulla performance dell’intera impresa con gli obiettivi aziendali, contribuendo a indirizzare la società verso la redditività e la crescita. Questo passo avanti consentirà loro di far diventare la funzione finanziaria un partner aziendale agile e affidabile, in grado di lavorare fianco a fianco con altre funzioni per generare successo.

Chiaramente, alcune di queste competenze possono essere già presenti all’interno dei team finanziari, mentre altre possono trovarsi in colleghi di altri dipartimenti che vogliono lanciarsi nel mondo della finanza. Alla fine, che si tratti di risorse interne o esterne, i team efficaci hanno bisogno di tutte queste competenze per andare avanti in un mercato in continua evoluzione.

Mentre il mondo degli affari continua a riprendersi dagli eventi degli ultimi anni, molti executive board si rivolgono ai loro CFO per stabilizzare la nave e garantire la crescita di fronte alle grandi sfide del settore. Non sarà facile, ma investendo tempo e risorse nelle attività più appropriate, questo obiettivo diventa sicuramente raggiungibile.

Tenendo conto di ciò, forse non dobbiamo stupirci del fatto che la tecnologia ricopra un ruolo così importante nelle cinque priorità esaminate in precedenza. In breve, la trasformazione digitale finanziaria è ormai indispensabile per milioni di aziende in tutto il mondo, e quelle in grado di realizzarla nel modo più efficace trarranno senza dubbio i maggiori vantaggi nei mesi e negli anni a venire.

Head of Product Marketing di Board, Pietro è responsabile di guidare la strategia go-to-market, la proposta di valore, la promozione, l’abilitazione alle sales e le attività di competitive intelligence di Board. Con più di 12 anni di esperienza in CPM, Analytics ed ERP, Pietro ha lavorato con molte organizzazioni globali, creando valore attraverso la trasformazione dei processi decisionali. Esperto nei campi di finanza, sales, risorse umane e supply chain, contribuisce regolarmente a blog, whitepaper, eBook e webinar. Prima di unirsi a Board nel 2016, Pietro ha ricoperto ruoli di engagement e program management in diverse società di consulenza manageriale. Ha conseguito un Master in Computer Engineering presso il Politecnico di Milano.

Nokia conferma la violazione dei dati, ma i suoi sistemi sono al sicuro

Google Cloud rende obbligatoria l’autenticazione a più fattori per tutti gli utenti

Google testa la ricerca vocale interattiva con risultati in tempo reale